【编者按】：4月28日，受全国知名财经类教育培训机构高顿教育“遇见大师”栏目的邀请，穆胜博士为约500名全国各地的CFO进行了一次主题为《聚焦企业人效提升——新时代组织高质量增长的关键要素》的分享，以下是小编截取的部分精彩内容，enjoy~

各位CFO，大家好，很高兴在线上为各位分享，也很高兴分享这个“人效管理”的主题。事实上，经历了若干次在企业内推行人效管理后，我越来越坚信，依靠人力资源条线孤军奋战，其实很难实现人效提升。如果加入财务条线的助力，双剑合璧的威力会让人眼前一亮。

(相关资料图)

我有过财务工作的一段经历，所以，我很清楚各位心里在想什么。作为CFO，终极目的一定是要让企业的每项投入都产出最大的结果。 预算里有各类科目，人工成本的支出只是其中一项，还有必要投入这么大的精力去关注吗？难道不应该与人力资源部分清边界、各司其职吗？

我必须明确地说明，这个观点是非常错误的。在互联网与数字化时代，人是资源流转的中心，所有的营收、成本、费用都是以人为中心来流转的，你不能单纯地把它看成一项支出。

人效是能够很大程度撬动财效的。根据穆胜咨询在2020年的一项针对A股市场的研究，人效每变动1个单位，财效同向变动4.33个单位。换言之，CFO如果不关注人效，提升财效就没有抓手，财务结果也不会太好。

但是，“人”的生意又是最复杂的，往往被CFO们简单粗暴地处理。前两年，我们为一个企业提供咨询服务，和CFO打了几次交道，感觉沟通没有在一个频道上。后来，我实在忍不住了，当众开玩笑道：“我感觉您控制公司财务职能的逻辑很简单嘛，就三个问题：一是这个事做了是不是马上就有产出？二是这个事为什么一定要外包商做？三是为什么去年做了今年还要做？”

周围人哄堂大笑，有好几个人下来和我说：“穆老师，您说得太过瘾了！把我们不好意思说的话都说出来了。”

我也是实话实说，这位CFO的几个问题何其幼稚呀？第一，今天做了明天就有产出的事，罗翔老师都说了，写在《刑法》里了，正常的投资都有回报期。第二，社会有分工，没有企业不需要外包商，有本事你全产业链呀。第三，去年做了今年还要做？那你昨天吃了饭今天为什么还要吃饭呢？

所以，我们必须要理解“人”这个生意的复杂性，如果理念不对，这门生意必然失控，CFO也不可能完美履职。

“人”必须要成为“组织”才能协作产生绩效。但组织是个复杂的系统，只要组织变大，必然放大天然的瑕疵，形成官僚主义。这些官僚主义的形态可以描述为四类——部门墙、隔热层、流程桶、指标真空罩。这些现象，真正在企业待过一段时间的人应该都有感觉。

由于组织有这样的瑕疵，我们传统的全面预算管理就很难控制投产比。任何一笔预算的申请、投放和使用基本都是如下这个逻辑：

员工要做一万元的事，一定要两万元的预算。而两万元的预算到了手了以后，职业素养好的做70%-80%的事，职业素养不好的做30%-40%的事，没有人会像做自己家里的事一样做公司的事。说白了，公司与员工是相互博弈的，这笔预算的投放一定是失控的。

很多时候，你不可能乱砍预算，老板只要下KPI，你就必然要给预算，没有资源，人家怎么去打仗？

于是，大多企业里会出现“三拍”现象：

老板“拍脑袋”下指标，员工“拍胸脯”保证完成任务，做不好就“拍屁股”走人。这种预算逻辑就是在鼓励大家要预算嘛。

但转过来想，用“大预算”打下“大目标”的人就一定是英雄吗？有没有一种可能——他能打下这个目标，仅仅是因为他有大预算，而他根本就没有才能。

这也是很多老板抱怨的，销售做不出业绩，就埋怨公司没有给足够的市场费用，没有给足够的赊销政策，没有给足够的降价优惠…… 老板们说——废话，这些都到位了，还要你干什么？你的作用在哪里？

所以，面对“人”这个容易失控的生意，我有两点建议：

一是不要下“预算包”，要下“效能政策包”。 部门要用多少人和钱，是与他们创造的业绩相关的，如果预支了过多的预算，但最后不能达到人效和财效的标准，对不起，那就得有惩罚。这就好似让部门必须看着天气穿衣服，看着目标要资源。

二是不要只采用全面预算的传统逻辑，而是要从财务预算里切割出人力预算，也可以尝试先做出人力预算，再为其搭配周边的财务预算。 这样的两头验证的方式可能更加科学，这也是我们实践过的结论。

以上仅仅是穆胜咨询的一己之见，仅供各位参考。但无论采用什么样的工具方法，我都希望CFO们能对人效有更多的思考，因为它真的很重要。

CFO不要活在自己的职能里，格局要打开。谢谢各位。

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